以国内之前比较出名的家电企业TCL为例。TCL已经悄然跃居国内彩电业老

例として、以前は有名な家庭用電化製品会社であるTCLを取り上げます。TCLは静かに国内のカラーTV業界のリーダーになりました。その成功を分析すると、TCLの競争上の優位性は自社構築の販売ネットワークにあることがわかります。<br>TCLは、1992年に最初の営業所の設立を開始し、前方統合戦略展開に専念し始めました。統合戦略の最終的な目標は、TCLによる販売チャネルと小売端末の管理です。この競争上の優位性により、他のメーカーとは一線を画しています。 TCLがカラーTV業界で際立っている重要な理由の1つ。<br>垂直統合戦略の実装は企業に成功をもたらすことができますが、それはどの企業も統合の成功を共有できるという意味ではありません。多くの場合、統合戦略は企業の管理コストを高くします。統合は、企業の一種の多様な運用として理解できます。企業が新しい業界に参入すると、管理と調整においてさまざまな予期しない問題が発生します。 。TCLの成功は、すべての企業が真似できるものではありません。販売ネットワークの成功は一朝一夕の成功ではありません。関連する多様な業務により、販売ネットワークは幅広い経済効果をもたらし、生産されたさまざまな製品を販売ネットワークとして使用できます。コストシェアリング、それでもTCLの年間販売ネットワーク運営費は約10億元です。垂直統合のコストの問題は、企業の戦略的選択を厄介な位置に押しやる。<br>好むと好まざるとにかかわらず、運用コストは統合で直面しなければならない問題です。上流と下流のメーカーの需給を考慮して会社の戦略的位置付けを行い、コストの問題も同じ位置で考慮する必要があります。垂直統合の最終的な目標は、企業が忘れられない持続可能な競争上の優位性を形成できるようにすることです。

国内で以前より有名だった家電企業TCLを例にとりましょう。 TCLは静かに国内カラーテレビ業界のトップに躍り出たが、その成功を分析すると、その競争優位性は、独自の販売ネットワークから来る。<br>TCL は、1992 年に最初の販売支店を設立し、TCL がカラー テレビ業界で差別化する重要な理由の 1 つとして、販売チャネルと小売端末の TCL 制御を最終的に制御する統合戦略の展開に取り組み始めました。<br>垂直統合戦略の実施は、ビジネスの成功をもたらす可能性がありますが、どの企業も統合の成果を共有できるという意味ではありません。 事実は、多くの場合、統合戦略は、企業が高い管理コストを生成し、統合は、企業の多角化の一種として理解することができる、企業は、新しい業界に参入し、管理と調整は、予測不可能な困難のすべての種類に遭遇します。 そして、TCLの成功は、すべての企業が模倣できるわけではなく、その販売ネットワークの成功は一朝一夕に成功し、その関連する多角化は、販売ネットワークに広範な経済効果を与え、したがって、様々な製品の生産は、TCLの年間販売ネットワーク運営費が10億元近くであっても、販売ネットワークのコストを共有することができます。 垂直統合のコストの問題は、企業戦略の選択を厄介な立場に押し上えました。<br>好むと好まざるとにかかわらず、運用コストは統合が直面しなければならない問題です。 企業の上流と下流のメーカーの需給関係を見て、企業の戦略的ポジショニングを行い、コストの問題も同じ場所に置かなければならないことを考慮する必要があります。 垂直統合の究極の目的は、企業が継続的な競争優位性を形成することです。

国内で有名だった家電メーカーのTCLを例に挙げます。TCLはすでに静かに国内のカラーテレビ業界のトップの地位に跳び上がって、その成功を分析して、私達はその競争優位が自分で建てた販売ネットワークから来ることを発見することができます。<br>TCLは1992年から最初の販売子会社を設立して、その前に一体化戦略の展開に力を入れ始めました。一体化戦略の最終的にはTCLの販売ルートと小売端末に対するコントロールです。このような違いは他のメーカーの競争優位性にあります。<br>縦一体化戦略を実施することは企業に成功をもたらすことができますが、どの企業も一体化の成果を分かち合うことができます。実際には、統合戦略は、企業の管理コストが高くなり、統合は、企業の多様な経営の一種として理解されることができますが、企業は新たな業界に参入し、管理と協調の面では、さまざまな困難が発生します。TCLの成功は企業ごとに模倣できるものではなく、その販売ネットワークの成功は一朝一夕の功ではなく、その関連する多元化経営は販売ネットワークに幅広い経済効果をもたらし、それによって生産された各種製品は販売ネットワークのためにコストを分担することができます。縦一体化のコスト問題は企業戦略の選択を気まずい位置におしつけた。<br>希望するかどうかに関わらず、経営コストは一体化に直面しなければならない問題です。私たちは企業の上下のメーカーの需給関係によって、企業の戦略的位置づけをします。コストの問題も同じ位置に置かなければなりません。縦一体化の最終目的は、企業が持続的な競争優位を形成することであることを忘れてはいけない。<br>