Incentive Pay for ExecutivesBecause

Incentive Pay for ExecutivesBecause executives have a much stronger influence over the organization’s performance than other employees do, incentive pay for executives warrants special attention. Assuming that incentives influence performance, decisions about incentives for executives should have a great impact on how well the executives and the organization perform. Along with overall pay levels for executives (discussed in Chapter 12), organizations need to create incentive plans for this small but important group of employees. To encourage executives to develop a commitment to the organization’s long-term success, executive compensation often combines short-term and long-term incentives. Short term incentives include bonuses based on the year’s profits, return on investment, or other measures related to the organization’s goals. Sometimes, to gain tax advantages, the actual payment of the bonus is deferred (for example, by making it part of a retirement plan). Long-term incentives include stock options and stock purchase plans. The rationale for these long-term incentives is that executives will want to do what is best for the organization because that will cause the value of their stock to grow. Researchers have tried in vain to find a link between the size of CEOs’ incentive pay and companies’ performance in terms of profits or other financial measures.37 In an analysis of CEO pay at 300 large U.S.-traded companies, none of the 10 top-paid CEOs worked for companies that attained the top 10% in terms of performance, even though their pay far exceeded the median. And in a study that compared historical CEO pay with the companies’ performance over the following three years, CEOs who earned in the top 10% saw their companies do increasingly worse than others over the three years that followed. Of course, incentive pay is generally tied to one’s past accomplishments, not (formally) to expectations. However, the highly paid executives in the study took more risks that did not pay off, so if the incentives made them overconfident, this type of pay was not meeting long-range objectives.A corporation’s shareholders—its owners—want the corporation to encourage managers to act in the owners’ best interests. They want managers to care about the company’s profits and stock price, and incentive pay can encourage this interest. One study has found that relying on such long-term incentives is associated with greater profitability.

0/5000

源语言: -

目标语言: -

结果 (简体中文) 1: [复制]

复制成功！

高管人员的激励薪酬由于高管人员对组织绩效的影响比其他员工要强得多，因此，高管人员的激励薪酬值得特别注意。假设激励因素会影响绩效，则有关高管人员激励措施的决定应对高管人员和组织的绩效产生重大影响。除了高管的总体薪酬水平（在第12章中讨论）外，组织还需要为这一小而重要的员工群体制定激励计划。 为了鼓励高管人员对组织的长期成功做出承诺，高管人员薪酬通常结合了短期和长期激励措施。短期激励措施包括基于当年利润的奖金，投资回报或与组织目标相关的其他措施。有时，为了获得税收优惠，会延迟实际支付的奖金（例如，将其作为退休计划的一部分）。长期激励措施包括股票期权和股票购买计划。这些长期激励措施的基本原理是，高管们将想做对组织最有利的事情，因为这会使他们的股票价值增长。研究人员徒劳无功，试图在利润或其他财务指标方面，将首席执行官的激励薪酬规模与公司绩效联系起来。37在对300家美国大型贸易公司的CEO薪酬进行的分析中，前10名最高薪酬的CEO中，没有一家为绩效排名前10％的公司工作，即使他们的薪酬远远超过中位数。在一项将历史CEO薪酬与未来三年的公司绩效进行比较的研究中，收入最高的10％的CEO在接下来的三年中看到自己的公司表现比其他公司更差。当然，奖励工资通常与个人过去的成就挂钩，而不是（正式地）与期望挂钩。但是，研究中高薪的高管承担了更多无法兑现的风险，因此，如果激励措施使他们过分自信，这种薪水就无法实现长期目标。尽管收入远远超过中位数，但10位薪酬最高的CEO都没有为绩效排名前10％的公司工作。在一项将历史CEO薪酬与未来三年的公司绩效进行比较的研究中，收入最高的10％的CEO在接下来的三年中看到自己的公司表现比其他公司更差。当然，奖励工资通常与个人过去的成就挂钩，而不是（正式地）与期望挂钩。但是，研究中高薪的高管承担了更多无法兑现的风险，因此，如果激励措施使他们过分自信，这种薪水就无法实现长期目标。尽管收入远远超过中位数，但10位薪酬最高的CEO都没有为绩效排名前10％的公司工作。在一项将历史CEO薪酬与未来三年的公司绩效进行比较的研究中，收入最高的10％的CEO在接下来的三年中看到自己的公司表现比其他公司更差。当然，奖励工资通常与个人过去的成就挂钩，而不是（正式地）与期望挂钩。但是，研究中高薪的高管承担了更多无法兑现的风险，因此，如果激励措施使他们过分自信，这种薪水就无法实现长期目标。在一项将历史CEO薪酬与未来三年的公司绩效进行比较的研究中，收入最高的10％的CEO在接下来的三年中看到自己的公司表现比其他公司更差。当然，奖励工资通常与个人过去的成就挂钩，而不是（正式地）与期望挂钩。但是，研究中高薪的高管承担了更多无法兑现的风险，因此，如果激励措施使他们过分自信，这种薪水就无法实现长期目标。在一项将历史CEO薪酬与未来三年的公司绩效进行比较的研究中，收入最高的10％的CEO在接下来的三年中看到自己的公司表现比其他公司更差。当然，奖励工资通常与个人过去的成就挂钩，而不是（正式地）与期望挂钩。但是，研究中高薪的高管承担了更多无法兑现的风险，因此，如果激励措施使他们过分自信，这种薪水就无法实现长期目标。 公司的股东（即所有者）希望公司鼓励管理人员以所有者的最大利益行事。他们希望经理们关心公司的利润和股价，而激励性薪酬可以鼓励这种兴趣。一项研究发现，依靠这种长期激励措施可以带来更大的利润。

正在翻译中..

结果 (简体中文) 2:[复制]

复制成功！

高管激励薪酬 由于高管对组织绩效的影响比其他员工大得多，因此高管的激励薪酬值得特别注意。假设激励会影响绩效，则有关激励高管的决策应该对高管和组织的绩效产生很大影响。除了高管的总体薪酬水平（第 12 章讨论）之外，组织还需要为这个小但重要的员工群体制定激励计划。 为了鼓励高管对组织的长期成功做出承诺，高管薪酬通常结合了短期和长期激励。短期激励包括基于当年利润、投资回报或与组织目标相关的其他措施的奖金。有时，为了获得税收优惠，奖金的实际支付被推迟（例如，使其成为退休计划的一部分）。长期激励包括股票期权和股票购买计划。这些长期激励的理由是，高管们会希望做对组织最最好的事，因为这将导致他们的股票价值增长。研究人员试图找到CEO激励薪酬规模和公司在利润或其他财务指标方面的表现之间的联系，但徒劳无功。 37 在分析300家美国大型贸易公司的首席执行官薪酬时，10位薪酬最高的CEO都没有为业绩排名前10%的公司工作，尽管他们的薪酬远远超过中位数。在一项研究中，将历史CEO的薪酬与公司在接下来的三年业绩进行比较，那些在前10%中得分的CEO们发现，在接下来的三年里，他们的公司的表现越来越差于其他公司。当然，激励薪酬通常与过去的成就挂钩，而不是（正式）与期望挂钩。然而，研究中高薪高管承担了更多没有回报的风险，因此，如果激励机制使他们过于自信，那么这类薪酬就不符合长期目标。 公司的股东——其所有者——希望公司鼓励管理者为了所有者的最佳利益行事。他们希望经理们关心公司的利润和股票价格，而激励性薪酬可以鼓励这种兴趣。一项研究发现，依靠这种长期激励与更高的盈利能力有关。

正在翻译中..

结果 (简体中文) 3:[复制]

复制成功！

高管激励薪酬 因为高管比其他员工对公司业绩的影响要大得多，所以高管的激励薪酬值得特别关注。假设激励会影响绩效，那么关于高管激励的决策应该会对高管和组织的绩效产生重大影响。除了高管的总体薪酬水平（在第12章中讨论），企业还需要为这一小部分但重要的员工制定激励计划。 为了鼓励高管对组织的长期成功做出承诺，高管薪酬通常将短期激励和长期激励结合起来。短期激励措施包括基于年度利润、投资回报或其他与组织目标相关的措施的奖金。有时，为了获得税收优惠，奖金的实际支付被推迟（例如，将其作为退休计划的一部分）。长期激励措施包括股票期权和股票购买计划。这些长期激励措施的基本原理是，高管们将希望做对公司最有利的事情，因为这将导致他们的股票价值增长。研究人员徒劳地试图找到CEO激励薪酬的大小与公司在利润或其他财务指标方面的表现之间的联系。37在对300家美国大型上市公司CEO薪酬的分析中，10位薪酬最高的CEO中，没有一位在业绩方面达到前10%的公司工作，尽管他们的薪酬与公司的业绩挂钩工资远远超过中位数。在一项将历史CEO薪酬与公司未来三年的业绩进行对比的研究中，收入在前10%的CEO们发现，在随后的三年里，他们的公司表现越来越差。当然，激励性薪酬通常与个人过去的成就挂钩，而不是（正式地）与期望挂钩。然而，研究中高薪高管承担了更多没有回报的风险，因此，如果激励措施让他们过度自信，这种类型的薪酬就无法达到长期目标。 一个公司的股东，它的所有者希望公司鼓励管理者为所有者的最大利益行事。他们希望管理者关心公司的利润和股价，而激励性薪酬可以鼓励这种兴趣。一项研究发现，依赖这样的长期激励与更大的盈利能力有关。

正在翻译中..

其它语言

本翻译工具支持: 世界语, 丹麦语, 乌克兰语, 乌兹别克语, 乌尔都语, 亚美尼亚语, 伊博语, 俄语, 保加利亚语, 信德语, 修纳语, 僧伽罗语, 克林贡语, 克罗地亚语, 冰岛语, 加利西亚语, 加泰罗尼亚语, 匈牙利语, 南非祖鲁语, 南非科萨语, 卡纳达语, 卢旺达语, 卢森堡语, 印地语, 印尼巽他语, 印尼爪哇语, 印尼语, 古吉拉特语, 吉尔吉斯语, 哈萨克语, 土库曼语, 土耳其语, 塔吉克语, 塞尔维亚语, 塞索托语, 夏威夷语, 奥利亚语, 威尔士语, 孟加拉语, 宿务语, 尼泊尔语, 巴斯克语, 布尔语(南非荷兰语), 希伯来语, 希腊语, 库尔德语, 弗里西语, 德语, 意大利语, 意第绪语, 拉丁语, 拉脱维亚语, 挪威语, 捷克语, 斯洛伐克语, 斯洛文尼亚语, 斯瓦希里语, 旁遮普语, 日语, 普什图语, 格鲁吉亚语, 毛利语, 法语, 波兰语, 波斯尼亚语, 波斯语, 泰卢固语, 泰米尔语, 泰语, 海地克里奥尔语, 爱尔兰语, 爱沙尼亚语, 瑞典语, 白俄罗斯语, 科西嘉语, 立陶宛语, 简体中文, 索马里语, 繁体中文, 约鲁巴语, 维吾尔语, 缅甸语, 罗马尼亚语, 老挝语, 自动识别, 芬兰语, 苏格兰盖尔语, 苗语, 英语, 荷兰语, 菲律宾语, 萨摩亚语, 葡萄牙语, 蒙古语, 西班牙语, 豪萨语, 越南语, 阿塞拜疆语, 阿姆哈拉语, 阿尔巴尼亚语, 阿拉伯语, 鞑靼语, 韩语, 马其顿语, 马尔加什语, 马拉地语, 马拉雅拉姆语, 马来语, 马耳他语, 高棉语, 齐切瓦语, 等语言的翻译.