《关于帮助下属成长，你是如何进行培养、辅导和训练的？》一名管理者想要获

《关于帮助下属成长，你是如何进行培养、辅导和训练的？》一名管理者想要获得成功，光自己以身作则是不够的，还得带下属一起成长。否则就会陷入自己越忙，而下属却越没成长的困境里。那如何才能让下属更快地成长呢？知人善用1. 用人优点每接触一位新下属时，你都可以先花一段时间来观察他，根据他的特点，逐步调整能发挥其优点的任务给他，塑造他的优势能力。2. 动态调整1) 如果产出符合甚至超出预期，就鼓励他去挑战更高的目标。2) 如果离目标还有差距，就带他一起分析差距在哪里，要如何改进，并时刻关注改进成果。3) 但假如发现无论怎样改进都无法达到预期，那就要果断换人了。激发动机1. 认真倾听下属的需求，寻求双方目标的契合点从下属的需求里，挖出与团队目标一致的部分。2. 把你的目标转述成下属视角的具体目标只有认可到工作目标是自己想要的，下属去做一件事的时候，才会更有动力。3. 基于相互认同的具体目标，确定好具体的工作任务将目标落地为可执行的各项任务，这样就有了具体行动，而不会只是停留在纸面上。容忍犯错1. 如果想让下属快速成长，就要将下属看成是一个不断进步的人，容忍他们成长中的错误，给试错的机会，这样他们的能力边界才会不断扩展。2. 下属做事时，第一反应是担心犯错挨骂，自然就不敢做能力边界外的尝试，而只会在自己有把握的范围内不断重复，成长也就停滞了。驱动成长1. 对自我管理能力不够强的下属要给压力给下属设定更高的目标，让他们不得不去学习一些新知识、提升一些新技能。通过这种逼他们走入临近发展区的施压方式，你带的下属一般都会有不错的持续成长。2. 对学习能力不够强的下属要给支架绝大多数团队都是学习能力一般的普通人构成的，因此我们不能光提要求，而是要给他们提供方法、资源，甚至是手把手带一遍地示范。小结身为管理者，我们最大的工作重点其实不是自己的能力和成长如何，而是团队的能力和成长如何。如果你带的下属能够快速而且持续地成长，那么你的管理水平就一定不会差，并且你也会离“救火队长”的角色越来越远，越来越轻松。

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《關於幫助下屬成長，你是如何進行培養、輔導和訓練的？》 一名管理者想要獲得成功，光自己以身作則是不夠的，還得帶下屬一起成長。否則就會陷入自己越忙，而下屬卻越沒成長的困境裡。那如何才能讓下屬更快地成長呢？ 知人善用 1.用人優點 每接觸一位新下屬時，你都可以先花一段時間來觀察他，根據他的特點，逐步調整能發揮其優點的任務給他，塑造他的優勢能力。 2.動態調整 1)如果產出符合甚至超出預期，就鼓勵他去挑戰更高的目標。 2)如果離目標還有差距，就帶他一起分析差距在哪裡，要如何改進，並時刻關注改進成果。 3)但假如發現無論怎樣改進都無法達到預期，那就要果斷換人了。 激發動機 1.認真傾聽下屬的需求，尋求雙方目標的契合點 從下屬的需求裡，挖出與團隊目標一致的部分。 2.把你的目標轉述成下屬視角的具體目標 只有認可到工作目標是自己想要的，下屬去做一件事的時候，才會更有動力。 3.基於相互認同的具體目標，確定好具體的工作任務 將目標落地為可執行的各項任務，這樣就有了具體行動，而不會只是停留在紙面上。 容忍犯錯 1.如果想讓下屬快速成長，就要將下屬看成是一個不斷進步的人，容忍他們成長中的錯誤，給試錯的機會，這樣他們的能力邊界才會不斷擴展。 2.下屬做事時，第一反應是擔心犯錯挨罵，自然就不敢做能力邊界外的嘗試，而只會在自己有把握的範圍內不斷重複，成長也就停滯了。 驅動成長 1.對自我管理能力不夠強的下屬要給壓力 給下屬設定更高的目標，讓他們不得不去學習一些新知識、提升一些新技能。通過這種逼他們走入臨近發展區的施壓方式，你帶的下屬一般都會有不錯的持續成長。 2.對學習能力不夠強的下屬要給支架 絕大多數團隊都是學習能力一般的普通人構成的，因此我們不能光提要求，而是要給他們提供方法、資源，甚至是手把手帶一遍地示範。 小結 身為管理者，我們最大的工作重點其實不是自己的能力和成長如何，而是團隊的能力和成長如何。如果你帶的下屬能夠快速而且持續地成長，那麼你的管理水平就一定不會差，並且你也會離“救火隊長”的角色越來越遠，越來越輕鬆。

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《關於説明下屬成長,你是如何進行培養、輔導和訓練的? 》 一名管理者想要獲得成功,光自己以身作則是不夠的,還得帶下屬一起成長。否則就會陷入自己越忙,而下屬卻越沒成長的困境裡。那如何才能讓下屬更快地成長呢? 知人善用。 1. 用人優點。 每接觸一位新下屬時,你都可以先花一段時間來觀察他,根據他的特點,逐步調整能發揮其優點的任務給他,塑造他的優勢能力。 2. 動態調整。 1) 如果產出符合甚至超出預期,就鼓勵他去挑戰更高的目標。 2) 如果離目標還有差距,就帶他一起分析差距在哪裡,要如何改進,並時刻關注改進成果。 3) 但假如發現無論怎樣改進都無法達到預期,那就要果斷換人了。 激發動機。 1. 認真傾聽下屬的需求,尋求雙方目標的契合點。 從下屬的需求裡,挖出與團隊目標一致的部分。 2. 把你的目標轉述成下屬視角的具體目標。 只有認可到工作目標是自己想要的,下屬去做一件事的時候,才會更有動力。 3. 基於相互認同的具體目標,確定好具體的工作任務。 將目標落地為可執行的各項任務,這樣就有了具體行動,而不會只是停留在紙面上。 容忍犯錯。 1. 如果想讓下屬快速成長,就要將下屬看成是一個不斷進步的人,容忍他們成長中的錯誤,給試錯的機會,這樣他們的能力邊界才會不斷擴展。 2. 下屬做事時,第一反應是擔心犯錯挨駡,自然就不敢做能力邊界外的嘗試,而只會在自己有把握的範圍內不斷重複,成長也就停滯了。 驅動成長。 1. 對自我管理能力不夠強的下屬要給壓力。 給下屬設定更高的目標,讓他們不得不去學習一些新知識、提升一些新技能。通過這種逼他們走入臨近發展區的施壓方式,你帶的下屬一般都會有不錯的持續成長。 2. 對學習能力不夠強的下屬要給支架。 絕大多數團隊都是學習能力一般的普通人構成的,因此我們不能光提要求,而是要給他們提供方法、資源,甚至是手把手帶一遍地示範。 小結。 身為管理者,我們最大的工作重點其實不是自己的能力和成長如何,而是團隊的能力和成長如何。如果你帶的下屬能夠快速而且持續地成長,那麼你的管理水準就一定不會差,並且你也會離"救火隊長"的角色越來越遠,越來越輕鬆。

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