4.4JOB PRICING AND PAY RATE ADMINIS

4.4JOB PRICING AND PAY RATE ADMINISTRATIONAfter the jobs have been arranged in a hierarchy of job worth, specific amounts of pay need to be associated with them. The process of placing a dollar value on the worth of a job is referred to as job pricing In pricing a job, most organizations assign a pay range rather than a specific fixed amount to allow for individual differences in performance. Similar jobs are grouped together into pay grades. Job pricing involves making decisions about pay ranges and pay grades in addition to developing a plan for adjusting the wage structure as necessary because of inflation. Developing the pay ranges is part of the wage-structure decision.4.4.1 Pay Grades and Pay RangesWhen a wage structure is developed, jobs are grouped into pay grades (also called a labor grade or job class) according to the points associated with them, and a range of pay rather than a specific wage is usually assigned to each pay grade to reward individual performance. By grouping similar jobs into a limited number of pay grades, rather than dealing with dozens of separate jobs companies can simplify the administration of their compensation system Pay grades are illustrated in Exhibit 13. An organization could have fewer pay grades by expanding the width of each grade. How many pay grades a company should have can be decided arbitrarily by assigning a fixed width to each labor grade; however, a better procedure is to plot each of the jobs on a chart and see if natural clusters of jobs exist.Most pay grades have pay ranges that are ten to 20 percent above and below the midpoint of each grade, called the range spread, The pay grades shown in Exhibit 13 have a range spread of 30 percent(15 percent above and below the midpoint of the wage line) to allow for Individual incentives, A narrow pay range, such as ten percent above or below the wage curve, provides a much smaller incentive than a wide pay range, such as plus or minus 20 percent. Exhibit 14 illustrates these two pay ranges.

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4.4 作业的价格和工资率管理在将工作按职务价值划分层次之后，需要将特定的工资金额与它们相关联。在工作价值上加上美元价值的过程称为工作定价。在对工作进行定价时，大多数组织会分配薪资范围而不是特定的固定金额，以考虑个人绩效差异。类似的工作被分组为薪级。就业定价除了制定计划以调整因通货膨胀而必要的工资结构外，还涉及对薪资范围和薪级进行决策。制定工资范围是工资结构决定的一部分。 4.4.1薪资等级和薪资范围 在制定工资结构时，工作将根据与之相关的点分为工资等级（也称为劳工等级或工作类别），并且通常为每个工资等级分配一定范围的薪水而不是特定工资以进行奖励个人表现。通过将相似的工作分为有限数量的薪资等级，而不是与数十个单独的职位打交道，公司可以简化薪酬体系的管理。薪资等级如表13所示。通过扩大每个职位的宽度，组织可以减少薪资等级年级。可以通过为每个劳工等级分配固定的宽度来任意确定公司应具有的工资等级。但是，更好的方法是在图表上绘制每个作业，并查看是否存在自然的作业集群。 大多数薪级的薪资范围在每个薪级中点的上下浮动10％到20％，称为范围价差。图表13中显示的薪级的薪级范围为30％（上下限的15％）。工资线）以考虑个人激励，较窄的工资范围（例如高于或低于工资曲线的10％）提供的激励要比较宽的工资范围（如正负20％）小得多。图表14说明了这两个薪酬范围。

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4.4 工作定价和工资率管理 工作安排在工作价值的层次结构中后，需要与这些工作相关联。在工作价值上放置美元价值的过程称为工作定价在工作定价中，大多数组织分配薪酬范围，而不是特定的固定金额，以允许个人绩效差异。类似的工作被分为工资等级。工作定价除了制定因通货膨胀而有必要调整工资结构的计划外，还涉及就薪酬范围和工资等级作出决定。制定工资范围是工资结构决定的一部分。 4.4.1 薪酬等级和薪酬范围 当制定工资结构时，根据与工资等级相关的分数将工作分为工资等级（也称为劳动等级或工作等级），并且通常为每个工资等级分配一系列工资，而不是特定工资，以奖励个人绩效。通过将类似的工作分组到数量有限的薪资等级中，而不是与数十个单独的工作公司打交道，可以简化其薪酬制度的管理薪酬等级，说明图 13 所示。通过扩大每个年级的宽度，组织可以获得较少的薪酬等级。公司应该有多少工资等级，可以通过为每个劳动等级分配固定宽度来任意决定;但是，更好的过程是在图表上绘制每个作业，并查看是否存在自然的作业群集。 大多数薪资等级的工资范围在每个等级的中点以上和低于 10% 或 20%，称为范围差，图 13 所示的薪酬等级范围为 30%（高于和低于工资线的中点），以允许个人激励，工资范围狭窄，如工资曲线的 10% 以上或低于，提供比宽幅工资范围少得多的激励，例如正负 20%。图 14 说明了这两个薪酬范围。

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4.4工作定价和工资率管理 当这些工作被安排在一个工作价值的层次结构中之后，具体的工资数额需要与之关联起来。将一美元价值放在一项工作的价值上的过程被称为工作定价。在为一项工作定价时，大多数组织分配一个薪酬范围，而不是一个特定的固定金额，以考虑到个人绩效的差异。类似的工作被归为工资等级。工作定价除了制定因通货膨胀而需要调整工资结构的计划外，还包括决定工资范围和工资等级。制定工资范围是工资结构决定的一部分。 4.4.1薪级和薪级范围 在制定工资结构时，根据与工作相关的点，将工作分为工资等级（也称为劳动等级或工作等级），通常为每个工资等级分配一个工资范围而不是特定的工资，以奖励个人的表现。通过将类似的工作划分为有限数量的薪酬等级，而不是处理几十个不同的工作，公司可以简化薪酬体系的管理，薪酬等级如图表13所示。通过扩大每个级别的宽度，一个组织可以拥有更少的薪级。一个公司应该有多少工资等级可以通过给每个劳动等级分配一个固定宽度来任意决定；然而，一个更好的程序是在图表上绘制每个工作，看看是否存在自然的工作集群。 大多数工资等级的工资范围都是在每个等级的中点上下10%到20%之间，称为范围价差，图表13所示的工资等级的范围价差为30%（在工资线中点上下15%），以允许个人激励，一个很窄的工资范围，如高于或低于工资曲线，提供的激励远小于广泛的薪酬范围，如正负20%。图表14说明了这两个工资范围。

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